吸管妞導(dǎo)讀
如何通過“一根吸管”打造一個(gè)持續(xù)有活力的組織？
如何通過組織變革將傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個(gè)創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)？
背后蘊(yùn)藏著雙童掌門人樓仲平怎樣的深度思考以及用人觀念？
答案皆在樓仲平分享的《數(shù)字浪潮下的組織變革》這堂課上。
如果你在廣州中國(guó)人才高峰論壇、在義烏人才高峰論壇、寧波大學(xué)、混沌大學(xué)、浙江財(cái)經(jīng)，以及每月在阿里巴巴總裁班的現(xiàn)場(chǎng)分享聽過樓老師的這堂課，一定會(huì)對(duì)這堂課印象深刻。尤其在阿里巴巴總裁班，該課程曾多次得到當(dāng)天講師評(píng)分體系的最高分，足以可見該課程分享的含金量。
樓仲平在阿里總裁班授課留影
這不僅是一堂閃爍著哲學(xué)和智慧光芒的思想課，更是樓老師執(zhí)著于將管理學(xué)理論應(yīng)用于“雙童”商業(yè)載體的實(shí)踐驗(yàn)證后輸出的應(yīng)用模型的實(shí)操課。它不僅講述了在管理和用人背后的人性邏輯，更是通過“雙童”幾十年用人、留人和育人方面的實(shí)踐探索，而提煉出一套適合傳統(tǒng)企業(yè)激發(fā)組織活力、協(xié)同組織成員共同創(chuàng)造的思想方法論。
吸管妞在編寫此文時(shí)也因才學(xué)粗淺而備受挑戰(zhàn)，幾次下筆都無以成文，一是我極盡所能也無法全面理解樓老師分享之深意，二是此文在當(dāng)前環(huán)境下實(shí)在事關(guān)企業(yè)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而倍感責(zé)任重大。以至于小編歷經(jīng)一月有余才粗成此文，雖已盡全力，但恐怕也只能表達(dá)樓老師對(duì)組織工作深刻思考的部分內(nèi)涵。
以下，我精選了樓老師的部分分享內(nèi)容與你共勉，以期待我們共同對(duì)數(shù)字化環(huán)境下的組織變革進(jìn)行深度的思考。
認(rèn)知人與組織的自然關(guān)系
在課程分享伊始，樓老師首先通過人性的角度，讓同學(xué)們認(rèn)知“人是一個(gè)什么樣的東西”？
“人”是什么樣的東西？
在傳統(tǒng)世俗的認(rèn)知中為了更快識(shí)別和記憶，人類在認(rèn)知同類對(duì)象中總是把對(duì)象反饋的各種信息進(jìn)行壓縮和過濾，從而形成快速認(rèn)知和識(shí)別的各種“標(biāo)簽”，比如“男人、女人、大人、小人、好人、壞人”等等，當(dāng)我們簡(jiǎn)單地把“人”以類群分的時(shí)候，無形之中就把各種人貼上了特定的“標(biāo)簽”，甚至?xí)讶撕?jiǎn)單地理解成“好人干好事”、“壞人干壞事”這樣一些思維的定式。
但我們真正深糾下去會(huì)發(fā)現(xiàn)事情遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，“大人”是多大？小人是多?。俊昂萌恕庇袎牡臅r(shí)候嗎？“壞人”天生就很壞嗎？
理性思考下我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)人，可能做好事，也可能做壞事，其本身不能純粹用“好”與“壞”來區(qū)分，因?yàn)槿诵允菑?fù)雜而多變的，是可以通過環(huán)境影響和他人（組織）引導(dǎo)而“善惡轉(zhuǎn)換”的。
既然一個(gè)人受環(huán)境或他人的影響會(huì)產(chǎn)生“善惡轉(zhuǎn)換”，所謂的“好人”受不良環(huán)境影響可能會(huì)變壞，所謂的“壞人”也可能在正向引導(dǎo)下逐漸改正，就像一個(gè)殺人犯本身可能也會(huì)有孝心、有善念，但在偶然事件、環(huán)境和他人影響驅(qū)動(dòng)下，從而生發(fā)出他的惡念動(dòng)機(jī)，走向了不歸之路。
因此“人”這個(gè)“東西”沒有絕對(duì)的“好”，也沒有絕對(duì)的“壞”！
人性的本能實(shí)際上是善惡并存
從上圖中大家可以看到，無論人性之善還是人性之惡，其實(shí)都包含“利己驅(qū)動(dòng)”。“利己”是人在長(zhǎng)期的自然環(huán)境中為了獲得生存不得不獲得更多外部資源的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，從而導(dǎo)致人總是會(huì)從利己的角度去考慮如何更快、更多的獲得。所以“人性本私”是無可非議的。
之所以人性無所謂善惡，在環(huán)境的影響下可以呈現(xiàn)“一體兩面”，也可以“相互轉(zhuǎn)換”，既可以為善，也可以為惡。在理解了人性底層的原理后，作為組織的經(jīng)營(yíng)者，就能夠理解到組織成員必須通過引導(dǎo)，讓成員自我認(rèn)知、自我改造，從而引導(dǎo)成員在認(rèn)知善惡之間獲得正向轉(zhuǎn)換，從而獲得持續(xù)的成長(zhǎng)，這也是組織管理工作最大的功能所在。
人可以通過引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我改造
在理解“人性的底層”和“組織最大功能”后，作為組織職能工作創(chuàng)業(yè)者還要理解人性的劣根性，從而做到“有的放矢”：通過引導(dǎo)的方式影響組織成員或?qū)ο髮?shí)現(xiàn)“自我改造”，迫使組織成員弱化天性（動(dòng)物性）優(yōu)化人性，營(yíng)造引人為善的正向氛圍，建立良好的激勵(lì)機(jī)制讓成員多做好事（利他而利己），最終形成潛移默化的組織人文環(huán)境，引導(dǎo)“壞人”都變成“好人”。
人性的三大劣根性
樓老師首先引導(dǎo)大家從組織的角度挖掘出人類最為明顯的三大劣根性——“自我、惰性、老化”。再運(yùn)用“熵增定律”當(dāng)中的人性活力“自然遞減”原理向大家說明了人類稟賦當(dāng)中的一種規(guī)律。
人性活力的“自然遞減”原理
在上述思維模型的自然規(guī)律中，樓老師向我們展示了任何一個(gè)新的員工或新的成員到一個(gè)新的崗位，或在一個(gè)新的環(huán)境下，其產(chǎn)生思維封閉、惰性和老化的自然周期一般只有三到五年，也就是在人性自然規(guī)律的影響下，其工作激情在三到五年以后必然會(huì)產(chǎn)生消退和惰性，并隨著時(shí)間的推移而加劇，人的意志力會(huì)持續(xù)下降，知識(shí)和技能會(huì)逐步退化，認(rèn)知能力也會(huì)逐漸老化。這也是目前大型企業(yè)和機(jī)關(guān)單位實(shí)施三年輪崗、五年換崗的任用制度去抵消人性弱點(diǎn)的原因之一。
從人性活力的“自然遞減”原理中可以看出，組織的功能就是引導(dǎo)提醒或督促組織成員自我覺醒，在意識(shí)到自然規(guī)律的局限下完成自我認(rèn)識(shí)、自我改造，讓自己思維保持持續(xù)開放下獲得持續(xù)的提升。當(dāng)然自我改造很難，組織就要意識(shí)到在成員無法自我改造下打破組織平衡，持續(xù)加壓、刺激成員喚醒危機(jī)反饋機(jī)制，從而讓成員和組織遠(yuǎn)離“舒適區(qū)”，走向“學(xué)習(xí)區(qū)”，進(jìn)入“恐慌區(qū)”，原有的“惰性”和“老化”才能逐漸逆轉(zhuǎn)。
也就是說，無論是經(jīng)理人也好，還是普通的員工也好，本質(zhì)上管理者要去理解在組織當(dāng)中的這種由人性本能所決定的規(guī)律， 進(jìn)而通過引導(dǎo)影響成員完成改造。
“經(jīng)理人老化”是自然規(guī)律
我們可以想象大部分傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷幾十年發(fā)展后，部分管理者必然會(huì)開始出現(xiàn)“活力遞減”現(xiàn)象，意識(shí)開始守舊，思維開始僵化，管理上創(chuàng)新不足，奮斗意識(shí)開始持續(xù)下降。封閉、守成、崗位壟斷、論資論輩、勾心斗角，甚至自己不作為也不讓下屬作為，這就是典型的“經(jīng)理人老化”現(xiàn)象。這種“老化”的本身不在于其年齡，而在于心理和思想意識(shí)層面，這種現(xiàn)象一旦產(chǎn)生，就需要組織去干預(yù)和引導(dǎo)，通過強(qiáng)力干預(yù)以期實(shí)現(xiàn)組織活力的逆轉(zhuǎn)。
接下來，樓老師通過“雙童”十年前的案例闡述“雙童”遇到的“經(jīng)理人老化”問題：
雙童：2011年五年發(fā)展規(guī)劃
2010年，樓仲平在理解人性活力的“自然遞減”的現(xiàn)象以及經(jīng)理人老化自然規(guī)律后，下定決心通過《雙童五年發(fā)展規(guī)劃》的組織變革來實(shí)施解決“經(jīng)理人老化”問題：明確扶植年輕干部，選拔培養(yǎng)優(yōu)秀的年輕領(lǐng)導(dǎo)層，解決二代傳承接班等問題。
這次重大的組織變革在完成之后的許多年，樓老師都坦言“做錯(cuò)了”，做錯(cuò)了不在于組織變革本身，而在于事后的巨大波折讓樓老師理解到不能用西方管理學(xué)教條來簡(jiǎn)單解決高度復(fù)雜的中國(guó)職場(chǎng)的人際關(guān)系。雖然雙童的這次重大組織變革在2013年10月完成，但變革期間備受波折，也付出了巨大的代價(jià)。
樓老師說他每每想起這件事，都會(huì)事后反思自己當(dāng)年的幼稚：再造經(jīng)理人這樣的大事件不能太急，更不能簡(jiǎn)單用規(guī)則和契約來解決傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期形成的人際關(guān)系，畢竟老一代經(jīng)理人為企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的同時(shí)對(duì)企業(yè)是有感情的，需要得到額外的尊重。
雙童：組織變革后的組織關(guān)系三原則
雙童在組織變革后明確形成了“組織關(guān)系三原則”，很多人不理解樓老師在十年前做出的“子女不接班”這樣的傳承安排，樓老師引導(dǎo)大家在傳承問題上沒有絕對(duì)的答案，雙童不讓子女接班并非我大公無私，而是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的“比較優(yōu)勢(shì)”原理充分酌量后選擇的結(jié)果，是綜合考慮了子女的喜好、擅長(zhǎng)、愿景后而得出的合理安排。當(dāng)然期間隱含的信號(hào)卻發(fā)出了巨大的想象空間。大家想想，在一家經(jīng)營(yíng)了近二十年的傳統(tǒng)制造企業(yè)里面：
子女不接班：隱含著什么？意味著什么？
親戚不進(jìn)入：隱含著什么？意味著什么？
再造經(jīng)理人：隱含著什么？意味著什么？
組織變革釋放出巨大的“隱含和空間”
通過組織變革后形成的機(jī)制設(shè)立，雙童逐漸給成員釋放出巨大的想象空間，讓優(yōu)秀經(jīng)理人和核心成員不再把目光局限于眼前，繼而逐漸形成三個(gè)“信”：“信號(hào)、信任、信心”。形成這種人文環(huán)境后，人性中隱藏著的巨大活力得以釋放！年輕人得到極大鼓勵(lì)，特別是90后新生代核心員工逐漸進(jìn)入管理崗位并成為雙童核心管理層后，就有了更為長(zhǎng)期的協(xié)同和追求，年輕團(tuán)隊(duì)的活力、潛力和實(shí)力開始逐步展現(xiàn)。
形成三個(gè)“信”—信號(hào)、信任和信心
巨變時(shí)代下企業(yè)面臨持續(xù)挑戰(zhàn)
包括樓老師在內(nèi)的雙童核心管理層后來意識(shí)到，從2016年開始，外部環(huán)境的動(dòng)蕩性持續(xù)加劇，數(shù)字化信息時(shí)代的到來和新生代員工所帶來的種種“新挑戰(zhàn)”，讓雙童意識(shí)到延續(xù)“過去的邏輯”已然失效，僅靠專注和堅(jiān)持已難以突破巨變時(shí)代的持續(xù)挑戰(zhàn)，原本垂直層級(jí)管控（權(quán)威型）的傳統(tǒng)組織方式已不足以激發(fā)核心員工和知識(shí)型員工的工作活力、自主提升和價(jià)值創(chuàng)造。從而堅(jiān)定推動(dòng)變革、打破經(jīng)營(yíng)慣性，逐漸促使了雙童進(jìn)行了“結(jié)構(gòu)性的組織創(chuàng)新”。
新生代員工的內(nèi)在特質(zhì)
那么，究竟雙童要如何進(jìn)行“結(jié)構(gòu)性的組織創(chuàng)新”呢？
雙童組織形態(tài)逐漸回歸自組織
樓老師的分享先給出了答案：“雙童”從2016年之后組織變革的方向是“回歸自組織”：通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，讓核心成員對(duì)自己所處的工作認(rèn)知從“他組織”（他的組織）轉(zhuǎn)變到“自組織”（我的組織）。
簡(jiǎn)單的講就是通過以下幾個(gè)方向的組織設(shè)計(jì)拓展出新的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)體：
一是通過組織變革和設(shè)計(jì)在原本龐大的主業(yè)板塊上分離出若干小實(shí)體獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，分離出的經(jīng)營(yíng)體既可作為獨(dú)立創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成立法人公司（按公司法運(yùn)營(yíng)），也可以事業(yè)部板塊獨(dú)立運(yùn)營(yíng)（內(nèi)部簽署嚴(yán)格分享機(jī)制）；
二是在業(yè)務(wù)主板形成創(chuàng)業(yè)生態(tài)后擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)邊界，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的周邊拓展新的創(chuàng)業(yè)體（以三產(chǎn)輕資產(chǎn)項(xiàng)目為主），引導(dǎo)并推動(dòng)原核心成員轉(zhuǎn)變角色進(jìn)入創(chuàng)業(yè)體擔(dān)任負(fù)責(zé)人，引導(dǎo)更多成員從管理者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變；
三是在主業(yè)務(wù)板塊及產(chǎn)業(yè)周邊形成創(chuàng)業(yè)生態(tài)后，引導(dǎo)核心成員向服務(wù)業(yè)拓展新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，既可以在人文教育，也可以在商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)技術(shù)上拓展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目輸出；
總之，作為正常的組織和個(gè)體，要理解我們的能力是有極限的，在人心思變的數(shù)字化環(huán)境下，讓更多優(yōu)秀成員轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)者來分擔(dān)這個(gè)時(shí)代帶來的挑戰(zhàn)。
一句話總結(jié)就是把大的企業(yè)做小，做成層級(jí)簡(jiǎn)單、編制靈活的“自組織”結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)體來解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。那么何為“自組織”？
所謂的“自組織”就是自然界當(dāng)中自然存在的組織形態(tài)，是基于動(dòng)物性本能、血緣化而凝聚的雙層結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)，是廣泛存在于自然界當(dāng)中的自然組織形態(tài)。
自組織是自然界效率最高組織形態(tài)
樓老師通過蟻群、猴群、魚群等自然界案例和思維邏輯圖，向大家展現(xiàn)了自然界當(dāng)中普遍存在的自然組織形態(tài)。這種基于動(dòng)物性、血緣化本能而形成的雙層結(jié)構(gòu)的組織形式由于其編制靈活、人員精干、機(jī)動(dòng)快速而戰(zhàn)斗力強(qiáng)，是自然界當(dāng)中存在億萬年之久的十分高效的組織形態(tài)。
“自組織”普遍存在于自然和社會(huì)當(dāng)中
樓老師意識(shí)到巨變環(huán)境下只有改變自己和組織形態(tài)才能應(yīng)對(duì)上述不確定帶來的沖突，堅(jiān)定地打破“組織的經(jīng)營(yíng)慣性，推動(dòng)組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革：推動(dòng)雙童回歸自組織”。
新時(shí)代老板需要培養(yǎng)的是創(chuàng)業(yè)者
緊接著樓老師提出了自組織邊界缺陷的規(guī)模問題：由于自然人都有一個(gè)人際關(guān)系的強(qiáng)關(guān)系限制，人際強(qiáng)關(guān)系的自然人數(shù)一般只能維系九個(gè)人，最多也不超過十五人。由此可以理解，企業(yè)組織關(guān)系的個(gè)體連接會(huì)受自組織邊界規(guī)模的限制，十五個(gè)自組織形成的規(guī)模顯然無法滿足企業(yè)的發(fā)展訴求，那么該如何突破人際強(qiáng)關(guān)系去獲得更多的連接呢？
樓老師給出的答案是：創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)，鼓勵(lì)自組織分子裂變！
自組織裂變自組織形成多中心
創(chuàng)建雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)
樓老師給大家提出了一個(gè)新的方案：由自組織分裂出自組織—實(shí)現(xiàn)子代事業(yè)部的分子裂變。鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)體自身裂變出創(chuàng)業(yè)體事業(yè)部控股的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，形成新的“自組織集群”，形成各個(gè)創(chuàng)業(yè)體裂變后的自中心和多中心，從而形成雙童多層架構(gòu)的創(chuàng)業(yè)矩陣！
“雙童”推動(dòng)自組織的本質(zhì)初衷是為了解決管理者的自主性和能動(dòng)性，推動(dòng)管理者從“要我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變。在經(jīng)營(yíng)層面的實(shí)質(zhì)上也是一種平臺(tái)化賦能的自主經(jīng)營(yíng)。在彼此聯(lián)結(jié)和資源共享的前提下實(shí)現(xiàn)從管理者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，通過搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。
雙童將眾多創(chuàng)業(yè)體結(jié)合于一個(gè)平臺(tái)，進(jìn)行相互賦能，彼此協(xié)同，形成“創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)”彼此賦能和奉獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。從而實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)在組合方式、績(jī)效方式和賦能方式上的徹底轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從“授權(quán)”到“分權(quán)”，從完成授權(quán)指令任務(wù)的“自控制”到分權(quán)賦能的“自驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變，推動(dòng)組織效率得以在巨變環(huán)境下獲得最大的釋放。
“雙童”通過“回歸自組織”滿足了部分核心價(jià)值型員工的創(chuàng)業(yè)訴求，從而拉近了優(yōu)秀個(gè)體與卓越企業(yè)之間的認(rèn)知鴻溝和價(jià)值對(duì)立，實(shí)現(xiàn)了個(gè)體價(jià)值和組織價(jià)值的共同追求。組織關(guān)系逐漸由“雇傭關(guān)系”轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的“協(xié)作關(guān)系”，“上下屬關(guān)系”逐漸轉(zhuǎn)向“利益共同體”，從而實(shí)現(xiàn)“雙童”在巨變環(huán)境下的組織協(xié)同和持續(xù)增長(zhǎng)。
目前，“雙童”在以上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機(jī)制的運(yùn)用下，先后在公司內(nèi)部孵化出十一個(gè)創(chuàng)業(yè)體，還有五個(gè)創(chuàng)業(yè)體在持續(xù)組建推進(jìn)中，估計(jì)將在今年上半年陸續(xù)成立。
“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)”的事業(yè)部范本
“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)”創(chuàng)業(yè)體授牌成立大會(huì)
“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)”創(chuàng)業(yè)機(jī)制及管理機(jī)制文件
雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)孵化實(shí)踐思維模型
“雙童”在具體運(yùn)行創(chuàng)業(yè)體事業(yè)部機(jī)制上，明確將所有創(chuàng)業(yè)體定義為“雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)”的獨(dú)立事業(yè)部，明確所有創(chuàng)業(yè)體成立法人公司獨(dú)立運(yùn)行，明確創(chuàng)業(yè)體負(fù)責(zé)人自動(dòng)成為總經(jīng)理和法人，明確通過績(jī)效對(duì)賭的方式可以持續(xù)獲得股份權(quán)重，明確在業(yè)務(wù)線上脫離于“雙童”原有業(yè)務(wù)板塊而挖掘新的業(yè)務(wù)空間。從而在控股母公司生態(tài)資源孵化下往上進(jìn)化，不斷在業(yè)務(wù)線上實(shí)現(xiàn)升級(jí)。
創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)已成為“雙童”的第二曲線
隨后，樓老師通過“法蘭克福隔空參展事件”，讓大家深刻意識(shí)到這種機(jī)制催生的巨大活力?！半p童”第三事業(yè)部在2020年2月疫情危機(jī)下，自主經(jīng)營(yíng)的員工責(zé)任意識(shí)被激活，在眾多不利環(huán)境下突破了傳統(tǒng)層級(jí)和授權(quán)指令，實(shí)現(xiàn)“自下而上”推動(dòng)后形成了緊密的團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系。在眼看參展無望的絕境下竭盡所能，核心成員通過創(chuàng)新方式和遠(yuǎn)程視頻遙控的方式聘請(qǐng)德國(guó)慕尼黑工業(yè)大學(xué)的留學(xué)生全程參展，從而獲得了五年以來最好的參展效果，在疫情之年取得了驚人的成長(zhǎng)性。
第三事業(yè)部在疫情之年創(chuàng)造驚人的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)
而這種轉(zhuǎn)變的背后實(shí)際上就是得益于自組織（事業(yè)部）機(jī)制所發(fā)揮的作用！通過組織變革，“雙童”在經(jīng)歷十多年的實(shí)踐后，形成了一種新的組織形態(tài)，這種組織形態(tài)在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中可能是一個(gè)“新物種”，但它極有可能是數(shù)字化環(huán)境下一個(gè)組織需要思考和理解的方向，是傳統(tǒng)制造企業(yè)在數(shù)字化浪潮下無法回避的組織探索。
激發(fā)人性之美是組織最大的善
數(shù)字化環(huán)境下，社會(huì)的方方面面發(fā)生著巨大的改變，信息傳播的加快一定程度上加速了組織成員的認(rèn)知迭代，組織內(nèi)更多的個(gè)體成員都在思考自己如何獲得更大價(jià)值和回報(bào)。
今天這樣的時(shí)代，作為組織和創(chuàng)業(yè)者本身也需要反問自己：自己所需的一定是對(duì)象所求，人生而平等，你在創(chuàng)業(yè)路上實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，不就是千千萬萬個(gè)組織成員夢(mèng)寢以求的夢(mèng)想嗎？
傳統(tǒng)的組織管控方式是在組織內(nèi)部設(shè)立更多規(guī)則來約束推動(dòng)成員更快完成交付的任務(wù)，但對(duì)于有創(chuàng)造性的核心成員來講，恰恰是更多的規(guī)則限制了他們的能動(dòng)性發(fā)揮，他們需要的是在某種既定規(guī)則下自己付出后能夠獲得的更多“剩余價(jià)值”。
當(dāng)然從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，組織成員之所以要進(jìn)入企業(yè)工作是因?yàn)閭€(gè)體獨(dú)立參與市場(chǎng)交易的成本太高，也就是“科斯定理”中交易的雙方在彼此不信任（不斷與陌生人打交道）的前提無法獲得最低成本。而組織搭建了創(chuàng)業(yè)平臺(tái)后（解決相互信任后），任何優(yōu)秀的個(gè)體都會(huì)天然趨向于帶團(tuán)隊(duì)“單干”，從而激發(fā)自己呈現(xiàn)出前所未有的活力和創(chuàng)造。
所以對(duì)于一個(gè)卓越的個(gè)體成員來講，在規(guī)則越少的公司里面他們的能動(dòng)性才會(huì)發(fā)揮，他們個(gè)性化追求與一個(gè)規(guī)范組織的規(guī)范管理是存在天然抵觸的。
如何既滿足個(gè)體的張揚(yáng)又獲得組織的活力，讓兩者契合后走向協(xié)同，是這個(gè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)者不得不面對(duì)的難題和考題！
優(yōu)秀管理者一旦脫離原來的管理角色，進(jìn)入到創(chuàng)業(yè)者角色后，在自己投入資金占有股份后，那種創(chuàng)業(yè)的使命就嵌入他們的骨子里，內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)一旦產(chǎn)生，其噴薄而出的力量就可想而知。
最后樓老師也提到了子女傳承問題的思考和建議，他認(rèn)為任何一個(gè)人都帶有天然的稟賦，子女也不例外：一旦獲得就不愿放棄、滿了就不會(huì)珍惜，有本事不差我給他、沒本事給他也溢出。所以樓老師早在十多年前就持續(xù)影響子女認(rèn)識(shí)財(cái)富的精神性：我的就是我的，你的需要你自己去創(chuàng)造。在我們離開這個(gè)世界的時(shí)候如果還有財(cái)富剩余，剩余財(cái)富我們會(huì)捐給大學(xué)，還給社會(huì)。
最后樓老師針對(duì)上述組織變革提出了管理者角色的重新定位，他認(rèn)為傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者和管理者如果還在堅(jiān)持沿用以前的老經(jīng)驗(yàn)、老方式，那就離淘汰不遠(yuǎn)了！樓老師也再次提醒大家，面對(duì)不同的價(jià)值個(gè)體，管理者首先需要改變的就是自己：
